其時，我國在根底設施建造范疇堆集了相當的技能、辦理和制造優勢，基建企業世界化展開取得長足進步，已步入“人到半山路更陡”的要害階段。面對新冠肺炎疫情后的大變局，咱們要及時總結經歷，前瞻未來，以我國智慧、我國計劃助力全球根底設施建造邁入新的展開階段。

展開進程

我國改革開放的進程，也是我國企業和我國根底設施建造逐漸世界化的進程。二十世紀六七十年代，部分我國企業經過承擔國家對外經濟幫助的工程項目建造，逐漸了解了亞非拉展開我國家的基建商場特點和商業渠道。改革開放后，這些企業便以“窗口公司”的名義進入世界基建商場，經過競標承包中小型現匯工程。在“走出去”的初始階段，許多我國企業不謀而合地挑選對華友愛、根底設施剛剛起步、項目整體要求較低的展開我國家，首要展開一些技能含量不高但國內技能老練的基建項目，這契合其時的國情特點，與我國企業本身的才能水平是相匹配的。

我國作為后來的追逐者，有一個學習和借鑒先發領跑者的進程。從二十世紀八十年代我國在云南魯布革水電項目運用世界銀行貸款投標施工開始，我國基建企業對發達國家先進的辦理準則和技能優勢有了切身感受，逐漸深化認識和了解世界商場工程項目。魯布革水電項目是我國改革開放初期第一個使用世界銀行貸款的工程項目。

依據貸款協議，魯布革工程引進了世界投標，并在世界招投標進程中引入了我國其時尚不了解的合同制辦理形式。魯布革經歷帶來了思維的解放，對我國傳統的出資體制、施工辦理形式乃至國企安排結構等都提出了挑戰，對我國工程職業產生了巨大影響。

1987年6月，國務院副總理李鵬在全國施工工作會議上，要求國家有關部門對魯布革辦理經歷進行全面總結，在建筑職業推行魯布革經歷。同年8月6日《人民日報》頭版頭條宣布題為《魯布革沖擊》的長篇通訊，引起社會強烈反響。由此，新的水電建造體制逐漸確立，我國水電建造率先施職業主擔任、投標承包和建造監理準則，推行項目法施工經歷。此后，全國巨細施工工程開始試行招投標制與合同制辦理，魯布革水電站也因而被譽為我國水電根底設施建造工程對外開放的“窗口”，引發我國企業的遍及考慮和“頭腦風暴”，邁出主動了解和對接世界商場、世界規矩的腳步。

正如我國海油工程公司擔任人所說，“剛開始參加世界商場競標時，標書總比他人‘薄’，包裝總比他人差，回答具體技能要求總是不精準。在優勝劣汰的嚴酷競賽中，咱們體會到要想真正在世界商場站穩腳跟、躋身世界強手之林，就要拿他人的標準來衡量自己。本身不硬是沒有出路的。”既然是在世界商場上競賽，就要按商場規矩辦、按世界慣例辦，這是我國企業成功完成“走出去”的兩條硬道理。

隨著我國改革開放進程繼續深化，充分使用“兩個商場、兩種資源”，加速推動世界化戰略，演變為越來越多我國企業完成可繼續展開的內涵需求。“走出去、六合寬”，勇于沖出國門，逐漸成為我國企業的遍及一致。在與世界對手“真刀真槍”的劇烈競賽中，我國基建企業不斷強筋骨、補短板、苦練內功、拓寬視界，不懈提高世界化經營水平。

展開現狀

自2000年我國施行“走出去”戰略以來，境外工程承包事務繼續快速展開。特別是2013年我國提出一帶一路倡議，根底設施互聯互通是優先展開范疇，不少我國企業獲得了寶貴展開時機，加速生長為具有全球影響力的世界化企業。

如今全球聞名的華為公司，世界化之旅可以用“跌跌撞撞”一詞來描述。海外創業之初，華為依據本身才能和我國外部商場環境，首先挑選進入技能壁壘較低的寬廣展開我國家，待站穩腳跟并把握與愛立信、諾基亞等美歐電信巨頭競賽的竅門后，再逐漸進入發達國家商場雖然展開我國家的網絡根底設施相對較差，商場門檻比較發達國家也低得多，但來自美歐企業的競賽仍非常嚴酷。華為采納的商場戰略被稱為“土狼戰術”：經過高投入的研制，獲取產品在技能和性價比方面的領先優勢，并借助大規模席卷式的營銷手段迅速占領商場，在最短的時間內構成“研制—產品—商場—研制”正反饋的良性循環，使用“時機窗口”獲取超額利潤，繼續出資優化產品，敢于駕馭劇烈的價格競賽，進一步擴大和鞏固商場主導位置。事實證明，華為這一戰略是成功的。

三峽集團在成功建造引人注目的三峽工程后，深感不能躺在“功勞簿”上吃老本，企業已有的巨大體量單純依托國內商場難以進一步展開，必須測驗著走出國門，到愈加寬廣的世界水電商場上發揮拳腳。經過艱苦盡力，三峽集團境外事務布局深化到以巴基斯坦為中心的一帶一路沿線國家商場、以葡萄牙和德國為中心的美歐發達國家商場、以巴西為中心的南美洲商場等，觸及水電、風電、光伏等清潔能源板塊，到2020年末發電總裝機逾1500萬千瓦，有力帶動了我國水電工業“走出去”。

招商局港口控股有限公司是我國最大的港口開發、出資和運營商，企業展開與我國經濟和對外貿易展開高度相關。面對國內港口商場飽滿、增長逐漸放緩的趨勢，招商局港口決議將開辟海外商場作為企業展開壯大的必經之路，繼續加速世界化腳步。成功推動斯里蘭卡漢班托塔港、科倫坡港、吉布提港等大型基建項目，布局南亞、非洲、歐洲及南美洲等區域。到2020年末，共出資參資26個國家和區域的50個港口，朝著成為世界一流的港口歸納服務商穩步邁進。

據我國商務部統計數據，“十三五”期間我國對外承包工程累計新簽合同額約1.27萬億美元，累計完成營業額約8259億美元，事務規模完成平穩有序展開。2021年，有78家我國內地企業當選美國《工程新聞紀錄》(ENR)評選的“全球最大250家世界承包商”，占250家上榜企業的31%，當選企業數量連任各國第一，超越美國(41家)、土耳其(40家)、意大利(12家)、日本和韓國(均為11家)。

我國企業在2020年完成世界營業額1074.6億美元，占250家上榜企業世界營業總額的25.6%，繼續保持領先位置。我國基建海外布局遍及全球200多個國家和區域，亞非拉國家仍是精心經營的重中之重，營業額占總數的九成以上，所展開事務已根本完成在全球交通運輸、能源電力、水利、通訊、石化、工業與民用建筑等各類型根底設施的點網交錯、全面掩蓋。

我國企業經過承包施行這些大型合作項目，從傳統施工總承包項目、EPC(規劃—收購—施工)項目為主，向出資帶動工程承包、規劃規劃引領、投建營一體化等高層次合作轉變，探究經過BOT(建造—經營—轉讓)、PPP(政府和社會資本合作)以及對外出資并購等方法拓寬新的事務空間，并成功帶動我國裝備、技能、標準和服務“走出去”，發揮了較好的演示效應。

面對的挑戰

其時全球政治經濟格局正處于深度調整期，經濟增速放緩、新冠肺炎疫情等使得全球價值鏈交融受阻，工業鏈脆弱性露出，逆全球化思潮泛濫，貿易保護主義抬頭，世界規矩重構競賽加劇。因為世界商場各種復雜要素交錯影響，我國企業在海外運營的危險大于國內商場，危險管控決議著企業世界化經營的成敗。

全周期的世界工程項目建造內容復雜、工程周期長、項目要求高，還或許包含特定服務貿易，其施行進程難以一往無前。不少我國企業“走出去”交的第一筆“學費”，往往是危險控制不到位構成的。但也正是經過應對各類突發安全事故和社會沖突影響，堆集實踐經歷，繼續強化危險管控才能，我國基建企業才打造出一批“特別能吃苦、特別能忍耐、特別能戰斗、特別能團結”的優異海外項目團隊，有用克服各類危險挑戰，不斷展開和壯大企業。

不少展開我國家對促進經濟增長、改善民生條件有迫切需求，但相關根底設施匱乏落后，構成較大瓶頸限制。這一方面是囿于有關國家的財務及融資才能，建造資金投入嚴峻不足，另一方面是已建成根底設施的后續運營缺少相應的辦理技能人才。在現在形勢下，單純連續傳統的“交鑰匙”工程施行形式，已難以完全滿足境外商場的客觀需求。一起，全球根底設施開發形式加速轉變，新形式、新途徑不斷涌現，各基建強國企業環繞商場的競賽十分劇烈，我國企業現有的體量、才能和商場位置等要素決議了不能永遠停留在承包商或EPC事務層面，必須依據方針國實際狀況，轉向選用出資、建造、運營一體化的辦理形式參加境外工程項目，完成企業轉型晉級為開發商、承包商和運營商一體化的歸納性建造出資集團。

在上述布景下，我國政府從2015年起經過多個渠道推動有條件的基建企業向“投建營一體化”轉型。以我國展開的對外幫助為例，我國在向寬廣展開我國家提供的成套工程項目中著重“投建營一體化”理念，提高工程項目全生命周期集成化辦理水平，推動規劃規劃、施工、運營等全工業鏈深度交融。近年來，越來越多的我國企業加速推動世界工程承包事務轉型晉級，推行“投建營一體化”形式，盡力完成承包和出資事務的交融與互動，并取得實質性進展，提高了企業盈余才能。這一轉型是一個長期趨勢，不或許一蹴而就，但契合條件、有內涵需求的我國企業都可以活躍測驗。

因為前史原因，我國參加境外根底設施建造的許多大型世界工程企業都是國有企業。國有企業的海外運營辦理與國內比較有很大不同，各國國情千差萬別，法律法規和營商環境差異顯著，需求企業“因國施策”。

現在大型企業多選用集團化辦理形式，要害是高層決策辦理者要充分認識世界商場的復雜性和競賽的嚴峻性，深刻了解海外企業辦理的內涵規律，尊重世界化人才，推動本地化辦理，注重保持企業安排架構的穩定性，兼顧安排靈敏度，持之以恒打造企業海外品牌效應。例如，我國電建集團總結實踐經歷，歸納提煉出“五個一致”的辦理架構根本原則，即一致戰略規劃、一致品牌辦理、一致商場布局營銷、一致履約監管、一致危險防范，具有一定的借鑒含義。此外，國有企業如安在世界基建商場進行財物運作、盤活存量財物、多元化獲取出資收益，完成國有財物的保值增值，也是需求進一步研究的重要課題。

在我國企業“走出去”的進程中，有一個痛點無法回避，便是企業之間的惡性競賽。美歐基建商場門檻較高，我國企業一度很難進入承包項目，加上美歐首要基建企業進入世界商場早，堆集了先發優勢，導致我國企業只能扎堆進入展開我國家的根底設施中低端商場，經常出現幾家乃至十幾家我國企業一起競標的狀況;部分企業為了拿到訂單、堆集業績，爽性采納低于成本報價的戰略，構成嚴峻內訌和惡性競賽，破壞了商場秩序。雖然我國政府針對該問題進行了宏觀指導，采納許多辦法加強職業和企業和諧，取得了一些成效，但沒有完全消除這一惡疾。

從前史縱深的角度看，一方面可以了解企業其時開辟海外商場所面對的惡劣競賽環境，不應事事苛求;另一方面的確應該分析案例，認真總結經歷教訓，防止重蹈覆轍。咱們有理由相信，隨著我國相關法律法規日益完善、企業內部辦理逐漸優化、世界化水平不斷提高、企業間互動愈加老練克制，我國基建企業的競賽方法也將愈加規范、有用、可繼續，從而構成良性競賽。見道網

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我國基建企業

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